Pamiętam swoją pierwszą korporację, pierwsze przejście przez bramki, pierwsze odkliknięcie karty gościa w windzie, pierwszy widok z siódmego piętra. Oddech poleciał gdzieś nad Kraków, w chmury, a nogi na szkolenie.

Pierwsze szkolenie to były głównie ukradkowe spojrzenia na buty i fryzury. Sprawdzanie, co to dress code i czy boli. Wzajemne obwąchiwanie się z pozostałymi uczestnikami jak to mają w zwyczaju robić psy pod blokiem. Głównym tematem szkolenia był kaizen, czyli filozofia ciągłej zmiany. Idea została zaczerpnięta z kultury japońskiej i polega na ciągłych, drobnych zmianach na lepsze, które, z początku pozornie mało istotne, z biegiem czasu prowadzą do bardziej znaczących zmian.

Oczywiście każdy korporacyjny kaizen musi być poparty obliczeniem i statystykami. Każdy kaizen ma mieć rację bytu, bo w korporacji nawet drobinki kurzu na podłodze są po coś, a nie z przypadku.

Pierwszy wspólny kaizen, jaki udało nam się wprowadzić w jednej z krakowskich korporacji, której nazwy podać nie wypada, choć i tak każdy ją zna, był to kaizen kuchenny. Kuchnia składała się z minimalistycznych, białych szafek, nieskazitelnych jak z katalogu mebli biurowych. Problem leżał w tym, że szafki były identyczne i ni w ząb nie wiadomo było, w której znajdzie się sztućce, a w której natrafi na płatki śniadaniowe. Kaizen kuchenny, rzecz najprostsza na świecie, polegał na wprowadzeniu dużych metalowych magnesów z opisaną zawartością szafek.

Kuchnia zaczęła automatycznie wyglądać mniej ascetycznie, łatwiej przyszło lokalizować płatki śniadaniowe, a i okazało się, że na stanie są też kukurydziane. Kaizen przyjął się łatwo i spotkał się z aprobatą managmentu choćby dlatego, że tak funkcjonalna kuchnia umożliwiała szybsze i sprawniejsze korzystanie z niej, a co za tym idzie, więcej czasu spędzonego na open space’ie na pracy.

Sukces był szybki i łatwy. Wszyscy nowo przybyli, nazywani w korporacyjnym żargonie, new joinerami, zaraz potem osiedli na laurach i poza kuchennymi magnesami nie spłodziliśmy już ani jednego kaizenu.

Kiedy przyszedł czas na mnie, złożyłam wypowiedzenie, w zamian dostając uścisk dłoni, i poszłam do kolejnej korporacji, gdzie pole do kaizenów było równie szerokie. Po wstępnym okresie sprawdzania co można, czego nie wypada, i czy w legginsach też da się pracować, nastał czas kaizenów. Pierwszym pomysłem, na jaki wpadliśmy z zespołem, były piłki do Pilatesu jako alternatywa dla krzeseł. Rzekomo w niektórych korporacjach w Krakowie zostały już w tamtym czasie wprowadzone.

Jako argument podawaliśmy ogólne polepszenie kondycji pracownika. Kręgosłupy by mniej bolały, dyski nie wypadały, więc pracownicy pracowaliby lepiej, chętniej i nie odwiedzali ortopedy po L4. Managment szybko przyklasnął, chyba głównie z powodu tych innych korporacji, co były wówczas takie postępowe i w myśl zasady, że trzeba gonić konkurencję. Ale kaizen zwięzdł jak stara paprotka, bo dział HRów zawyrokował, że jest niezgodny z zasadami BHP. Okazało się też, że wbrew plotkom, wspomniane korporacje wprowadziły piłki, ale nie jako alternatywę dla krzeseł, tylko jako urozmaicenie playroomów.

Człowiek korporacyjny jednak się nie poddaje – nie po to musi przejść przez wieloetapowe assessment center w trakcie rekrutacji, żeby potem okazało się, że pierwszy odrzucony kaizen go pokona. Za drugim podejściem postanowiliśmy ulepszyć wizerunek pracownika i zmienić mu smycz korporacyjną. Smyczka, w tej korporacji, której nazwy również nie zdradzę (napomknę tylko, że zaczyna się na pierwszą literę alfabetu) była koloru jasnożółtego. Kolor żywy, soczysty, przywodzący na myśl świeżego, wiosennego żonkila. Przez dwa pierwsze dni. Potem smycz zbierała wszelki brud, znój i pot swojego nosiciela i przypominała bardziej smycz więźnia z Auschwitz niż pracownika międzynarodowej korporacji. Smyczki trzeba więc było prać po godzinach, aby uzyskać rdzenną czystość i świeżości koloru, albo requestować w sekretariacie nowe egzemplarze, ale na te często trzeba było długo czekać, żeby je wysłali z centrali.

Zaproponowaliśmy więc zmianę koloru na milszy dla oka, mniej brudzący i bardziej przyjazny środowisku pracy. Ledwo zdążyliśmy wyartykułować kaizen, a managment ponownie przyklasnął. Niestety, dwa tygodnie później, kaizen padł z hukiem przy drugim approvalu. Okazało się, że kolor smyczy jest elementem procedury globalnej, która nie podlega dyskusjom.

Potem był jeszcze pomysł na trzeci kaizen, ale nie zdążyliśmy już go wyartykułować, bo po raz kolejny przyszedł na mnie czas. Tym niemniej gorąco polecam kaizenizację, bo nawet jeśli okaże się nietrafiona, jest lepszą gimnastyką dla umysłu niż Sudoku.

​Jeśli spodobał Ci się tekst, to super! Gdzieś tam cieszę się jak dziecko i skaczę pod sufit mojego ośmiometrowego strychu. Udostępnij, proszę, podlinkuj, przescroluj jeszcze raz. Wpadaj też częściej na lato i na Facebooka. Much love!